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Das Alm-Brett

Unsere wuiden Tipps rund um Innovation, Kultur und Teamgefühl!

Unternehmenskultur der Potenzialentfaltung mit den Langhaarmädchen

Vor einiger Zeit hatten wir das Glück uns mit Mona (Co-Founderin) und Alisa (Projekt Managerin) der Langhaarmädchen über das Thema Unternehmenskultur auszutauschen. Langhaarmädchen ist die erste nahbare Haarpflegemarke mit Persönlichkeit und Herz, erhältlich im DM.

Persönlichkeit und Herz sind Mona & Julia (Co-Founderinnen) aber auch wichtig in ihrer Unternehmenskultur. Bei ihren Mitarbeiter*innen achten sie sehr auf das Zwischenmenschliche und haben auch kein klassisches Büro, sondern jeder arbeitet von dort aus, wo er gerade ist. Der Austausch hat uns so gut gefallen, dass wir Julia (Co-Founderin) um ein Interview gebeten haben, um ein paar Eindrücke ihrer Unternehmenskultur der Potenzialentfaltung mit euch zu teilen.

© danielwagner_danieltrautwein_10

Was macht eure Unternehmenskultur aus?

Wir inspirieren zum Träumen, damit DU den Mut entwickelst, deinen Weg zu gehen!

Wir sind der Meinung, dass wir selbst oder gerade als Start-up wissen müssen, welche Kultur wir als Gründer*innen vorleben wollen. Unsere Kultur ist aus unserer Persönlichkeit entsprungen und könnte niemals Erfolg bringen, wäre sie aufgesetzt. Das sind genau die elementaren Dinge, die wir herausarbeiten, wenn wir täglich von Persönlichkeitsentwicklung sprechen. Bei uns im internen Langhaarmädchen-Team gibt es nur Menschen, die eine Leidenschaft für die eigene Entwicklung mitbringen. Erst wenn wir uns selbst respektvoll, liebevoll, ehrlich & grenzenlos behandeln, können wir dies für andere sein. Bei uns gibt es keine Fehler, es gibt Wachstum. Bei uns gibt es keine Probleme, es gibt Herausforderungen. Bei uns gibt es Schwächen, aber wir konzentrieren uns auf die Stärken. Bei uns gibt es Wirtschaftlichkeit, aber wir fokussieren uns auf das Geben. Bei uns gibt es keine Arbeitszeiten, es gibt Vertrauen. Erst wenn unser Team glücklich ist, können wir unsere Kunden glücklich machen. Denn am Anfang und am Ende geht es nicht nur um ein Produkt, es geht um die Persönlichkeit drum herum, die damit bereichert wird!

In welchen Unternehmen/Betrieben habt ihr davor gearbeitet, wie war dort die Kultur?

Ich persönlich habe vom Günstig-Friseur bis zum Weltmeister-Friseur alles mitgemacht. Und alles hatte seine Vor- und Nachteile. Das Wichtigste ist zu erkennen, dass es immer an deiner Eigenverantwortung liegt, was du für dich mitnimmst und nie an den äußeren Umständen, wie wir uns das oft gerne einreden. Von Vorbildern bis zum kompletten Gegenteil war hier alles dabei. Es sind unsere eigenen Bewertungen und Reaktionen auf das was da ist und dadurch formen wir unsere Welt. Egal in welcher Kultur, in welchem Betrieb wir also waren, es war unsere Entscheidung, was wir daraus gemacht haben.

Was genau war die treibende Kraft für den Wechsel und der Gründung von Langhaarmädchen?

Unsere konstruktive Unzufriedenheit. Es ist ein sehr schmaler Grad unzufrieden zu sein oder konstruktiv unzufrieden zu sein. Ersteres lässt uns unglücklich werden, letzteres fordert uns zur Veränderung, Wachstum und dem Streben nach Erfüllung auf. Es ist unsere Entscheidung. Mona war in der High Fashion Branche unglücklich. Ich als Angestellte, stellvertretende Salonleitung. Es war hart ehrlich zu sich selbst zu sein, denn die Angst vor lauter «höher schneller weiter» nicht anzukommen ist berechtigt und das Verlangen nicht immer gesund. Trotzdem haben wir es gewagt auf unser Gefühl zu hören, dass da mehr auf uns wartet und gegenseitig das Potenzial im anderen gesehen, um eine eigene Langhaarmädchen Welt zu kreieren.

Ihr beide als Gründerinnen, wie unterscheiden bzw. ergänzen sich eure Charaktere und wie habt ihr diese Unterschiede zum Positiven herausgearbeitet?

Mona’s Aufgabe: «To do the right things.» Meine: «To do the things right.»

Sie ergänzen sich so gut, dass wir es nach 5 Jahren ohne Knatsch selbst immer wieder nicht fassen können. Mona ist unsere kreative Visionärin. Ich sehe das absolute Genie in ihr. Sie kombiniert Ideen, denkt um die Ecke, schaut unfassbar weit in die Zukunft und wird von ihrem höchsten Wert getragen, anderen etwas Gutes zu tun. Ich hingegen bin der kreative Umsetzer. Ich manage das Timing von Monas Ideen, kreiere Inhalte und gebe den Takt vor. Ich bin chaotisch genug, um Mona’s Gedanken zu verstehen und ordentlich genug, um unserer Pläne richtig umzusetzen. Ich habe die Liebe fürs Detail, wenn Mona schon wieder als Luftballon über der nächsten Idee schwebt! Beide kennen und akzeptieren wir die Schwächen des anderen, weil wir jede Sekunde unserer wertvollen Energie den richtigen Fokus schenken wollen und wir einfach verstehen, dass sich unsere vereinte Power mehr als nur verdoppelt.

Wer hat euch inspiriert? Gibt es bestimmte Unternehmen? 

Ohja, die gibt es. Bei Mona wären es ca. 500 Menschen und Unternehmen. Bei mir nur 50, dafür intensiver. Mona hat alle Biografien der erfolgreichsten und erfülltesten Menschen gelesen und ihre Begeisterung zum Eigenstudium gemacht. Mini Puzzleteile aus all diesem wertvollen Wissen schweißt uns Mona zusammen, denn ihre größte Gabe ist es zuzuhören. Sie legt ihr Ego beiseite, fühl sich nicht besser als andere und liebt es von anderen Menschen zu lernen. Ausschnitt der Menschen: Dalai-Lama. Steve Jobs. Götz Werner. Stefan Merath. Bodo Schäfer. Julian Zietlow. Laura Seiler.Unternehmen: Red Bull. Apple. Jägermeister. Ben & Jerrys.

Welche Herausforderungen musstet ihr meistern? War es schwer nicht in alte Gewohnheiten zurückzufallen?

Wenn du auf einmal für etwas brennst und deine Begeisterung für Unternehmertum findest, stellt sich die Frage nach der eigenen Motivation nicht mehr. Sie ist einfach da und erfüllt dich mit jedem Schritt mehr, den du gehen und lernen darfst.

„ Der höchste Lohn für unserer Bemühungen ist nicht das, was wir dafür bekommen, sondern das, was wir dadurch werden.“ John Ruskin

Unser Geheimnis ist wohl, dass wir zu zweit sind und uns auf einer Ebene verstehen, die wir nicht erklären können. Zusammen philosophieren wir, sprechen wir, tanzen wir, genießen wir…das schafft uns eine einzigartige Energie, die jede Herausforderung zu einem Spiel werden lässt.

Was für Praxistipps könnt ihr geben? Was kann jedes Unternehmen für sich einfach umsetzen?

In unserem Langhaarmädchen Podcast geben wir Tipps mit an die Hand wie:

  • Schreibe ein Erfolgsjournal mit all deinen Erfolgen des Tages
  • Schreibe jeden Tag auf wofür du dankbar bist
  • Hänge dir selbstbekräftigende Affirmationen an deinen Spiegel
  • Bleibe beharrlich! Gib einfach niemals auf
  • Suche dir Partner oder ein Team. Denn als Unternehmer ist es deine Aufgabe AM Unternehmen zu arbeiten und nicht IM.

Alles Gewohnheiten, die wir uns von den ganz Großen abgeschaut haben. Und das ist kein Geheimnis. Wir müssen das Rad nicht neu erfinden. Wir müssen die Dinge einfach tun, die uns gut tun.

© Blaenksen_234

Was ist das wichtigste in der Unternehmenskultur? 3 Worte was essenziell ist?

1.Beharrlichkeit (Es wird nie alles glatt laufen, aber genau diese Herausforderungen machen das Spiel aus)

2.Spaß (an der Sache, sonst hätte dies alles keinen Sinn)

3.Liebe (für das was du tust und für andere, sonst fehlt dein Antrieb, dein WARUM)

 

Was habt ihr euch für die Zukunft vorgenommen? Was wollt ihr Richtung Unternehmenskultur noch erreichen?

Also Mona hat hier schon eine Liste, die wir als Team Stück für Stück umsetzen. Denn seit einem Jahr haben wir ein 7 Köpfiges Team, ohne das dies alles nicht so möglich wäre!
Uns liegt als Grundsatz für alle kommenden Projekte am Herzen, dass sie von unserem „WARUM“ gelenkt werden. Wenn wir keine Liebe dafür haben, werden sie abgesagt.

1.Wofür wir brennen, ist Langhaarmädchen mit unserer Persönlichkeit & unserem Herz zu erfolgreichsten Haarpflegemarke überhaupt zu machen. Wir sind davon überzeugt, weil wir wirklich den Unterschied machen. Wir werden innovativ, nachhaltig & mit außergewöhnlich viel Herz noch unfassbar viel bewegen.

2.Das, was Mona und ich uns gegenseitig gegeben haben, nämlich mehr in uns zu sehen als wir selbst konnten, wollen wir weitergeben. Wir wollen Mädels inspirieren ihr Potenzial zu entfalten und ihren Weg zu gehen. Denn wir sind der festen Überzeugung, dass wir damit zu einer erfüllteren und liebevolleren Gesellschaft beitragen können!

3.Die Friseurbranche revolutionieren. So viele unserer Kollegen sind als Einzelkämpfer auf sich gestellt. Wir sind dabei eine Langhaarmädchen Community zu schaffen, die ein Zuhause für viele Stylisten & Friseure bieten wird. Gemeinsam mehr erreichen, für unsere Kollegen und unsere Kundenwünsche!

In Verbindung mit unseren schönen Locations in den Bergen. Was assoziiert ihr mit den Bergen?

Die RUHE und unfassbare KRAFT der NATUR. Wir haben gelernt, dass wir die Ruhe so sehr brauchen, um unsere Energie richtig einzusetzen.

Lieber Berge oder Meer?

Mona Berge, ich Meer

Lieber Kaiserschmarrn oder Schweinebraten?

Mona süß, ich salzig…aber für uns beide bitte ohne Fleisch! 😉

Lieber Winter oder Sommer in den Bergen?

Mona Sommer, ich Winter

…die perfekte Ergänzung eben! Danke Euch!

 

Hier geht es zu den anderen Blogposts aus unserer Interviewreihe mit New Work Experten:

Hire personality – train skills: Interview mit Farina Schurzfeld

Mit Farina Schurzfeld reden wir über den Menschen und das Team. Außerdem verrät sie uns, warum jeder, der bei Selfapy zu arbeiten anfängt, das Buch „The big 5 for life“ von John Strelecky bekommt. Selfapy bietet kostengünstige, anonyme und flexible Unterstützung in psychischen Belastungssituationen. Das dreimonatige Programm wurde von erfahrenen Psychologen entwickelt und basiert auf Ansätzen der kognitiven Verhaltenstherapie.

Jonas: Liebe Farina, schön, dass du Zeit für ein gemeinsames Interview hast. Ich möchte gleich mit einer Frage starten, die sich auf eine Aussage von dir bezieht: „Wenn ein Team wachsen will, dann geht es nicht nur um Prozesse, Tools und die Art der Zusammenarbeit, sondern zuallererst geht es um den Menschen. Das ist der wichtigste Erfolgsfaktor.“ Deshalb auch meine Frage: Wie stellt ihr euer Team zusammen? Wie findet ihr den Menschen, der für euch den Erfolgsfaktor darstellt?

Farina: Das ist eine sehr spannende Frage. Um diese zu beantworten, hole ich etwas weiter aus. Ich glaube, im Endeffekt ist man immer der gleiche Mensch, egal ob auf der Arbeit oder zu Hause oder im Freundeskreis. Viele Menschen sprechen zwar von einer work personality, aber ich glaube die eigenen Grundwerte kann man nicht so einfach umpolen. Die Motivation, um jeden Tag zur Arbeit zu gehen, sollte nicht rein geldgetrieben sein, vor allem da wir den Großteil unserer Zeit dort verbringen. Daher soll es Spaß machen, ich soll dabei was lernen und auch Erfahrungen machen. Darum geht es ja auch im Leben: möglichst viele Erfahrungen zu machen. Einer meiner liebsten Leitsprüche ist:

Hire personality, train skills. Jede Rolle hat ihr Skillset, dessen sollte man sich bewusst sein. Wir achten auch sehr stark auf die menschlichen Werte. Dazu eine kleine Geschichte: Es gibt ein Buch von John Strelecky: The Big Five For Life. Ich habe es jedem gegeben, der bei uns angefangen hat zu arbeiten. Wenn du 5 Dinge am Ende deines Lebens definieren müsstest, damit du sagen könntest, das war ein erfülltes Leben. Welche wären das?

Mir ist wichtig, dass im Interview der authentische Mensch durchkommt. Und ich glaube, wenn das passiert und das Skillset einigermaßen passt, dann hast du mich überzeugt. So stellen wir auch das Team zusammen.

© https://lifegoalmovement.weebly.com/blog/the-big-five-for-life-john-strelecky

Jonas: Wie schafft ihr es darauf zu achten? Werte ist ein sehr weicher Begriff, jeder versteht etwas anderes darunter, also diese zu messen ist sehr schwer. Was sind eure Erfahrungen, um diese Werte zu prüfen?

Farina: Wenn du dich mit jemandem unterhältst, begibst du dich in einen gemeinsamen Raum. Man merkt schnell, ob der andere Lust hat, in den Raum hineinzugehen und sich dort mit Neugierde umschaut oder ob er lieber stehen bleibt und sagt: „Das sieht alles etwas komisch aus.“ Was ich im Interview mache, ist, dass ich versuche, die Angst aus dem Raum zu nehmen. Dadurch kann man den Raum betreten ohne, dass es „wehtut“. Ich wünsche mir, dass die Leute eine gewisse Fehlerkultur und einen guten Umgang mit Fehlern mit sich selbst haben. Das ist auch wichtig für das Unternehmen. Deshalb spreche ich auch ganz offen, über meine eigenen Fehler. Für mich ist ein Interview nicht ein Abfragen von Kompetenzen in der Art von: „Du willst bei uns arbeiten? Mach mal einen Handstand!“ Denn das macht den Menschen als solchen nicht aus. Klar kann man Dinge abfragen, wie wichtig eine gewisse Übersicht und Kontrolle zu haben vs. Freiheit für jemanden ist. Und inwiefern sich jemand Input wünscht oder gerne selbstständig arbeitet.  Ich habe 8 Monate in der strategischen Personalentwicklung gearbeitet und dort strukturierte Interviews mit älteren Männern, die meistens Manager waren, geführt. Es war immer ein ganz bestimmtes Schema. Ich nutze auch heute noch immer Elemente daraus, aber meine Gespräche sind mehr ein offener Dialog. Ich merke relativ schnell, ob jemand passt. Dann stelle ich vielleicht auch eine Frage wie: „Was ist dir an deinen Kollegen besonders wichtig?“ Wenn ich mich beobachten würde, dann würde ich glaube ich ca. 80% persönliche Fragen stellen und 20% skill-basierte Fragen. Für die Skills machst du dann eine Arbeitsprobe oder fragst nach Referenzen. Eigentlich will ich immer den Menschen kennen lernen und wenn ich merke, dass wir gut harmonieren, dann passt es. Ich habe aber auch schon Fehler gemacht und Leute eingestellt, bei denen ich mich komplett vertan habe.

Jonas: Ich finde es interessant, dass du sagst, du schaffst einen emotional sicheren Raum. Ich habe mich gestern mit jemandem unterhalten, der gesagt hat, dass er in Interviews manchmal absichtlich unbequeme Situationen schafft. Ihm geht es dabei nicht um die Antwort, sondern um die Reaktion des Gegenübers.

Farina: Ich war in meiner Jugend bei Rocket Internet, daher kenne ich diese pressure Interviews. Da muss man sich fragen, ob man in einer Umgebung arbeiten möchte, in der bewusst so ein Unwohlsein produziert wird. Solche pressure Interviews bedeuten auch, dass man mir meine ehrliche Antwort auf gewisse Szenarien nicht glaubt, sondern man muss mich in diesen Zustand bringen, damit ich in so einer Stresssituation reagiere. Für mich ist das nicht der richtige Umgang mit dem Faktor Mensch. Ich würde mich so nicht wohlfühlen und deshalb würde ich auch niemanden bewusst in so eine Situation bringen. Ein anderes Thema ist z.B., dass mir in einer Organisationsentwicklungssession aufgefallen ist, dass ich ein Kumpeltyp bin. Ich bringe den Leuten ein Eis mit, wir schnacken auch über ganz viele andere Themen und nicht nur die Arbeit. Ich lasse Leute extrem weit laufen. In 20% ihrer Zeit können sie machen was sie möchten, geht zum See und macht mal hier und macht mal da. Aber wenn ich gestresst bin, weil X,Y,Z, dann werde ich zum Hammer. „Wo ist das jetzt, warum ist das noch nicht fertig?!“  Ich werde dann selber etwas patriarchisch. Das sage ich den Leuten aber auch ganz offen. Wenn jemand mit mir im Interview sitzt, dann sage ich, in einer Stresssituation tendiere ich dazu, so und so zu reagieren. Damit öffne ich den Raum und das heißt, mein Gegenüber kann sich auch mal stoßen.

Jonas: Zum Thema Authentizität hast du gemeint, dass du davon ausgehst, dass der Mensch, der ein privates Leben hat, aber auch der Mensch ist, der er in der Arbeit ist. Genau diese Grundsatzthese wird zurzeit oft in Frage gestellt. Ist das tatsächlich der Fall oder wird das im Unternehmen so vorausgesetzt? Oder gibt es in Unternehmen noch den Arbeitsmenschen, also das Work ME & Private ME? Ist es bei euch so, dass die Leute nur ein „Ich“ haben oder gibt es da Leute, die die Maske aufsetzen?

Farina: Ich glaube, du hast immer beides. Du kannst niemanden dazu zwingen, die Maske abzunehmen, wenn er das nicht möchte. Persönlich habe ich das jahrelang gemacht, denn ich habe ganz jung schon viel Verantwortung übernommen, da setzt man durch diese gewisse Unerfahrenheit automatisch eine Maske auf, aus Unsicherheit. Denn ich hatte das Gefühl, wenn ich diese Maske nicht aufhabe und etwas schiefgeht, dann tun die Leute mir etwas. Das ist ganz oft die Art von Angst. Kann ich jedem die Angst nehmen? Nein, definitiv nicht. Es gibt mit Sicherheit Leute bei uns, die ihre „Work -Maske“ aufhaben und da kann ich auch gar nicht dahinter schauen. Allerdings glaube ich langfristig, nimmt es dir viel weniger Energie als Mensch, wenn du nicht switchen musst oder wenn du bewusst switchen kannst. Wenn ich zum Beispiel auf der Bühne stehe, dann ist „Pitch Farina“ an und dann bin ich präsent. Ich habe lange getanzt und habe dadurch eine gewisse Bühnenpräsenz. Aber das heißt nicht, dass ich privat auch die bin, die auf jeder Bühne tanzt. Genau das finde ich auch spannend bei Menschen, herauszufinden und herauszukitzeln wie sie sind und was sie mitbringen. Ich glaube, viele Menschen passen sich bewusst an Situationen an. Das gebe ich Leuten gerne mit – ich sage ihnen, dass sie sich nicht anpassen müssen, sondern, dass wir sie mit all ihren Morgenmuffelfähigkeiten akzeptieren.

©www.linkedin.com/in/farinaschurzfeld/

Jonas: Was für Maßnahmen gibt es bei Selfapy, um so eine Kultur und so einen Arbeitsplatz zu schaffen? Also einerseits eine Kultur umsetzen, welche ihr für wünschenswert haltet und gleichzeitig ein Umfeld zu schaffen, wo es funktioniert, dass jeder das Gefühl hat, das man „ich selbst“ sein kann?

Farina: Ich weiß gar nicht, ob wir das immer schaffen, wenn ich ehrlich bin. Wir versuchen es, aber ich bin mir nicht sicher, ob alle Mitarbeiter sagen würden, dass sie sie selbst sind bei der Arbeit. Um zurück zu deiner Frage zu kommen: Wir sind drei Gründerinnen und wir sind auch sehr unterschiedlich vom Typ her. Ich glaube, verschiedene Menschen haben auch jeweils zu einem anderen von uns den Bezug. Ich denke, das macht bei uns sehr viel aus. Egal was für ein Typ du bist, wenn du eher zurückhaltend bist, nicht so viel über Privates reden möchtest, dann hast du vielleicht eher meine Mitgründerin Nora oder Kati. Ich bin eher diejenige mit der die Leute mittags Tennis spielen gehen. Aber ich zwinge niemanden zu diesem privaten Teil und das ist auch nicht unbedingt notwendig. Wir versuchen aber auch, das ganze Team zusammenzubringen, wir frühstücken z.B. freitags alle gemeinsam. Freitagabend ist es meistens auch so, dass ganz viele noch im Büro bleiben und gemeinsam etwas trinken. Mittags halte ich mich raus, ich bin kein Mittagessen-Typ, das machen wiederum andere. Ich mache lieber Sport und die anderen können Mittagessen gehen. Generell glaube ich, ist es gut vorzuleben, dass es nicht so ist, dass man zur Arbeit kommt, 8 Stunden effizient sein muss und dann kannst du gehen. Ich habe mir letztens Jonglierbälle gekauft, da haben wir erst Mal alle ein paar Übungen gemacht für eine Stunde im Büro. Ich mache auch fast alle meine Meetings gehend, ich hasse es immer rumzusitzen. Das macht jeder so für sich, meine Mitgründerin Kati macht das auch, sie hat einen Hund, sie geht dann immer mit den Leuten, mit dem Hund spazieren. Jeder hat da so seinen eigenen Weg von uns dreien, aber zusammen ist das eine coole Kombination.

Jonas: Es ist also nicht so, dass ihr sagen würdet ihr steuert das bewusst, sondern es ist schon verinnerlicht, also eine Intuition?

Farina: Ja, ganz klar, Intuition! Das ist genau der Punkt, ich mache keine Sachen, die ich generell nicht machen würde. Ich mache mittags gerne Sport oder hole mir einen leckeren Kaffee vom Café nebenan. Ich mache das aber nicht, weil ich denke, da müssen jetzt andere mit Tennis spielen, denn das ist dann Teambuilding und das ist dann sinnvoll. Sondern ich mache das so oder so, und wer Lust hat, macht mit. Dann ist es auch weniger gestellt. So entwickelt es sich organisch. Ich denke, da wir zu dritt sind und auch schon länger in dem Bereich unterwegs sind, macht man bestimmte Dinge mehr aus Erfahrung und Intuition.

Jonas: Ich höre es auch immer öfters, wir machen es wie wir denken, dass es richtig ist. Man hält sich nicht an irgendwelches Management oder Leadership Bücher. Man macht, wie man das Gefühl hat, dass es gut passt. Und das scheint auch gut zu funktionieren.

Farina: Viele Leute setzen Regeln in Unternehmen auf, um eine gewisse Kontrolle zu haben. Weil man Angst hat, dass man ohne diese Regeln nicht das Ergebnis erzielt, das man sich wünscht. Ich bin immer dafür und Obama hat das auch auf der „Bits & Pretzels“-Bühne gesagt, dass ein Staat ohne „government“ seines Erachtens nach auch nicht funktioniert, weil er ineffizient wird und weil die Leute aus Ängsten heraus agieren. Das denke ich auch– ich glaube ein gewisses Framework musst du schaffen.

Aber ich glaube nicht, dass du zwanghaft viele Regeln etablieren musst, damit das Team funktioniert. Regeln sind einfach nicht so meins. Es gibt dieses Wort, „Individual Leadership, jeder Mensch möchte anders betreut und geführt werden.

Es gibt Leute, die wollen ihre 8 Stunden machen und gehen dann nach Hause. Und es gibt Leute, die wollen sich nur 1x die Woche in andere Sachen einbringen und stiften dann einen riesen Mehrwert. Betreue ich die anders? Ja, denn es sind unterschiedliche Menschen. Ich war ganz viele Jahre sehr selbstkritisch. Wenn ich was falsch gemacht habe, war alles schwarz und wenn etwas gut gelaufen ist, dann habe ich das kurz wertgeschätzt, aber nicht lange genug. Wenn das der Umgang mit dir selbst ist, dann wirst du es auch im Unternehmen nur schwer anders vorleben können. Das spiegelt sich alles in deiner Außenwelt wider. Wenn du den Umgang mit dir selbst veränderst, verändert sich das ja auch in deiner Kultur im Unternehmen oder in dem, was um dich herum ist. Deswegen glaube ich auch, dass man das nicht künstlich überstülpen und sagen kann „das ist jetzt die Kultur.“

Jonas: Vor allem sind wir dann ja wieder bei diesem, du musst eine andere Maske aufsetzen. Das nimmt Energie, das macht es nicht authentisch, das macht es anstrengend und du wirst dann auch nie konsequent sein. Abschließende Frage, was bedeutet für dich der Begriff „Neue Arbeit?“

Farina: Ich könnte dir jetzt keine Wikipedia Definition runterbeten. Für mich bedeutet es, den Menschen mehr ins Zentrum zu stellen. Lustigerweise habe ich dazu gestern eine Präsentation gehört. Ich glaube wir können Künstliche Intelligenz nutzen, die unsere Schwächen kompensiert. Übrigens kompensiert sie mehr unsere Schwächen, als das sie unsere Stärken stärkt, was sehr interessant ist. Aber als Menschen haben wir noch gewisse Eigenschaften wie Empathie, die einzigartig sind. Für mich bedeutet New Work, den Menschen ins Zentrum zu stellen bzw. den Menschen, der sich in dem Konstrukt Arbeit befindet. Arbeit ist ja nur ein Raum, in dem man sich aufhält und gewisse erfreuliche Erfahrungen macht. Ich glaube daran, dass es in diesem Raum möglichst wenig Regeln und wenig Angst geben sollte, sondern man mit ganz viel Freude, Mut und Neugierde eine gute Zeit hat, Dinge lernt und die gesetzten Ziele dann gemeinsam in diesem Mikrokosmos erreicht.

Jonas: Vielen Dank für das schöne Gespräch liebe Farina

Hier geht es zu den anderen Blogposts aus unserer Interviewreihe mit New Work Experten:

Werte, Mission und Kultur – Interview mit Hanno Renner

Wir hatten die Möglichkeit, uns mit Hanno Renner, CEO und Co-Founder von Personio, zu unterhalten. Personio ist eine HR Management und Recruiting Software, die im Bereich HR die Digitalisierung vorantreibt. Jonas & Rüdiger haben sich mit Hanno darüber unterhalten, wie er in seinem Unternehmen Kultur & Werte trotz des rasanten Wachstums aufrechterhält. Mit einem gemeinsamen Blick zurück haben sie Hanno auch gefragt, was er aus seiner Zeit als Skipper an Tools zur Unternehmensführung mitgenommen hat.

Jonas
Lieber Hanno, vielen Dank für deine Zeit. Bevor wir zu konkreten Fragen kommen, könntest du uns einen kurzen Überblick geben, was Personio macht und wo ihr euch gerade befindet?

Hanno
Personio wurde 2015 mit dem Ziel, HR-Prozesse in Unternehmen mit bis zu 2000 Mitarbeitern zu digitalisieren und damit zu vereinfachen, gegründet. Unser HR-Betriebssystem digitalisiert den gesamten Mitarbeiter-Lebenszyklus vom Recruiting über die Personalverwaltung und -entwicklung hin zur Bezahlung.
Mittlerweile haben wir über 300 Mitarbeiter an drei Standorten. Ca. 250 sitzen in München. Der Rest verteilt sich auf unsere Offices in Madrid und London.
Besonders wichtig ist uns hierbei, dass wir als Organisation einer gemeinsamen Mission folgen und so auch aufgestellt sind. Das war unser Fokus von Anfang an. Das heißt, wir haben unseren Purpose sowie unsere strategische Vision schon früh definiert. Darunter hängen die Abteilungen wie z. B. Sales, Marketing, usw. mit jeweils einer eigenen Mission. Alle Missionen zusammen zielen auf unsere übergeordnete, große gemeinsame Vision und unsere Kernaufgabe ab.
Wenn wir also neue Rollen schaffen oder neue Projekte anstehen, dann bekommen auch diese immer eine Mission zugeordnet. Das funktioniert aber auch andersherum: Die Missionen helfen uns dabei zu entscheiden, in welchem Bereich bzw. in welcher Abteilung das Thema am besten aufgehoben ist.
Dementsprechend sind wir nicht funktional aufgestellt. Das bedeutet, dass nicht alle Entwickler im Product Engineering Bereich arbeiten. Denn dort sind nur diejenigen tätig, die sich auch zur Mission gesetzt haben, am Produkt selbst zu arbeiten. Sollte zum Beispiel das Marketing-Team auch einen Entwickler benötigen, dann stellen wir auch dort einen ein. Die Mission von ihm ist dann natürlich eine andere.

© Startup Alm

Jonas
Wie kam es zu der Idee der Missionen? Kanntest du das System von früher?

Hanno
Dieses System haben wir uns ursprünglich für uns selbst überlegt, nicht als Organisationsmodell, sondern, als wir die erste Finanzierungsrunde 2016 eingesammelt haben und klar wurde, wir skalieren jetzt und stellen viele Leute ein.
Wir müssen also entscheiden, was brauchen wir, um das Ziel, welches wir uns als Unternehmen gesetzt haben, zu erreichen. Welche Teams brauchen wir und wer muss welchen Beitrag leisten?
Deshalb haben wir die verschiedenen Missionen entlang des Mitarbeiter-Lebenszyklus definiert. Wir haben uns diesen Lebenszyklus ganz genau angesehen und geschaut, was wir brauchen, um Kunden auf uns aufmerksam zu machen, Kunden zu gewinnen, zu betreuen usw.
Anfangs gab es keine Sub-Missionen, sondern nur die generelle Mission der Teams. Anschließend haben wir das gleiche auch für die Supportive Functions oder Enabling Functions gemacht, wie beispielsweise HR & Finance. Auch diese Funktionen haben eine Mission erhalten, weil sie auch einen Beitrag zum großen Ganzen leisten.
Als die Abteilungen und Teams weitergewachsen sind und sich Sub-Teams gebildet haben, wurde die Mission von Customer Success, «Maximize Customer Value», heruntergebrochen. So hatte beispielsweise das Implementation Team die Mission, unsere Kunden schnell in unser Produkt einzuführen, damit diese zeitnah effizient damit arbeiten können. Mit den anderen Teams, Customer Success, Service, Growth, haben wir es genauso gemacht und jedes dieser Teams hat eine weitere Sub-Mission entwickelt.

Jonas
Wie hat der Beginn der Mitarbeiterakquise ausgesehen?

Hanno
Daran hat sich bis heute nicht viel geändert. Nach wie vor ist bei jedem Kandidaten, der eingestellt wird, einer der Gründer involviert.
Als erstes machen wir uns klar, was die Mission ist. Für jede Rolle gibt es eine Mission, aus der Verantwortung und Erwartung an die jeweilige Rolle hervorgehen. Damit wird für uns selbst klar, wen und was wir suchen. Zudem haben wir Operating Principles entwickelt, die unsere Zusammenarbeit beschreiben. Darin heißt es z. B. „seek to improve“, „driven by impact” oder „be diligent”. Im Bewerbungsprozess wird darauf geachtet, dass die Bewerber zu den Operating Principles und unseren Werten passen. Denn wir wollen eine Kultur aufbauen, in welcher Mitarbeiter Spaß daran haben, gemeinsam etwas zu erreichen.

Rüde
Ich würde gerne auf das Thema Impact eingehen. Ich verstehe das so, dass man sich mit dem Job identifiziert. Was mich interessiert, was ist das für ein Impact? Ist das eher sozialer Natur? Oder ist das, das Gefühl dazu beizutragen bei einer dynamischen Firma zu sein?

Hanno
Beides. Das Operating Principle “Impact“ heißt bei uns, dass man einen Einfluss auf das Unternehmen hat und dass die Rolle, die man innehat, wichtig ist. Deshalb klären wir über unsere Missionen, wie jeder seinen Beitrag zum Unternehmen leistet und weshalb jeder wichtig ist.
Soziale Verantwortung ist in unseren Unternehmenswerten festgehalten. Beispielsweise engagieren wir uns bei Fridays for Future. Wir sind dort einmal geschlossen als Unternehmen mitgegangen und stellen es allen Mitarbeitern frei, sich daran regelmäßig zu beteiligen. Zudem gibt es bei uns ein Team, welches es sich unter anderem auf die Fahne geschrieben hat, Personio klimaneutral zu machen. Außerdem ist in unserer Aktionärsvereinbarung festgehalten, dass wir ein Prozent des Umsatzes an eine Stiftung geben. Diese sozialen Aspekte stellen einen wichtigen Teil unserer Kultur dar.

Jonas
Konntest du aus deiner Zeit als Skipper etwas übernehmen, was du auf Teams heute im Unternehmen übertragen kannst?

Hanno
In dieser Rolle war ich für das Team und die Touristen an Bord verantwortlich und hatte somit eine Führungsrolle inne. Zum anderen war ich aber auch Dienstleister, der den Gästen einen unvergesslichen Urlaub bescheren wollte, für den sie bezahlt hatten. Aus dieser Zeit habe ich also eine ganze Menge wichtige Erfahrungen für meinen heutigen Job mitgenommen.

Jonas
Wenn ich das richtig verstanden habe, hast du auch gerade deine fachliche Rolle im Vertrieb abgegeben, um dich rein auf die CEO Rolle zu konzentrieren. Kannst du erzählen was die Beweggründe waren und wie dieser Prozess funktioniert hat?

Hanno
Die Beweggründe sind ganz einfach: In einer Organisation gibt es immer an verschiedenen Stellen Engpässe für das weitere Wachstum. Als Gründer muss man das Ziel verfolgen, redundant zu sein, damit nichts nur an dir hängt. Am Anfang verkaufst du selbst, aber irgendwann musst du weitere Leute einstellen, die das für dich übernehmen. Und schließlich brauchst du jemanden, der dieses wachsende Team leitet. Würde ich Aufgaben nicht abgeben, wären wir nicht da, wo wir jetzt sind. Denn ich bin nicht die richtige Person, um ein 60-köpfiges und schon gar nicht ein 200-köpfiges Vertriebsteam zu leiten.
Ich bin dafür da, dass alle auf das gleiche Ziel hinarbeiten und beispielsweise Marketing nicht eine andere Zielgruppe hat als Sales. Außerdem muss ich die Ressourcen allokieren und alle Bereiche verstehen. Denn Hiring ist z. B. eine begrenzte Ressource, auch wenn wir zurzeit 14 Recruiter haben. Meine Aufgabe ist es, ihnen zu sagen, auf welche Rollen sie sich fokussieren sollen, weil diese Rollen gerade den größten Impact auf den Unternehmensfortschritt haben.

Jonas
Du hast es eben angesprochen, ihr werdet weiterwachsen. Gibt es da schon einen Ausblick auf die Reise? Wie geht es weiter? Gibt es jetzt noch ein weiteres steiles Wachstum?

Hanno
Der Grund warum wir so schnell wachsen ist, dass man nicht langsam zum Marktführer wird. Wir wollen in Europa die führende HR-Software werden. Wir wollen hier in Europa das Salesforce für HR aufbauen. Da wächst man nicht langsam. Von daher werden wir in absoluten Zahlen eher noch schneller wachsen. Bis Jahresende werden wir 300 bis 350 haben; Ende nächstes Jahr wahrscheinlich über 500.

Jonas
Habt ihr dafür auch schon Ansätze oder aus der Erfahrung, best practices wie ihr das Thema Kultur & Werte auch bei so einem Wachstum sicherstellen könnt?

Hanno
Den größten Hebel hat da das Hiring Team. Deshalb investiere ich 20 Prozent meiner Zeit nur auf Hiring. Im letzten Jahr hatten wir 17000 Bewerbungen und haben 150 eingestellt, also ungefähr 1%. Das sollten wir auch dann beibehalten können, wenn wir im Jahr nicht 150, sondern 500 Leute einstellen. Dafür brauchen wir entsprechend mehr Bewerbungen und entsprechend gute Qualität von Bewerbern, damit wir die Besten auswählen können. Was das Thema Skalierung von Kultur angeht, ist es wichtig einen sehr starken Fokus darauf zu legen. Wir machen beispielsweise halbjährig eine Engagement Umfrage, in deren Rahmen das ganze Unternehmen zu verschiedenen Themen wie Führung oder Zielverfolgung befragt wird. Aber auch, wie gut man seine Teamziele versteht und wie diese zur Unternehmensvision passen. Bisher sahen die Ergebnisse immer sehr gut aus, aber natürlich gibt es Bereiche, in denen wir als Unternehmen besser werden können. Wenn wir diese Felder identifiziert haben, tauschen wir uns mit anderen Unternehmen aus, wie sie es machen.

Rüde
Hast du jemanden, der dir hilft Entscheidungen zu treffen oder diese Fragen zu finden?

Hanno
Ich versuche regelmäßig Bücher oder auch Podcasts zu hören, komme aber leider zu wenig dazu. Zu individuellen Themen tausche ich mich sehr oft aus mit anderen Leuten, die in ähnlichen Phasen waren.

Rüde
Ich finde es interessant, dass es da diese Gesprächskultur tatsächlich gibt und man sich untereinander hilft. Natürlich sind es nicht dieselben Märkte.

Hanno
Genau, wir sind da aber auch sehr offen und teilen unsere Learnings. Im Endeffekt geht es auch darum, dass alle an einem ähnlichen Thema arbeiten, der Digitalisierung und da tauschen wir uns sehr viel aus.

Jonas
Abschließend, was bedeutet für dich der Begriff Neue Arbeit oder New Work?

Hanno
Ich kenne die alte Arbeit ehrlich gesagt nicht. Wenn ich mich mit anderen Unternehmern austausche, die beispielsweise ihr Unternehmen vor über 40 Jahren aufgebaut haben, dann erkenne ich schon, dass das nochmal eine ganz andere Herausforderung ist. Das bewundere ich sehr. Denn es ist eine Sache, ein Team zu motivieren, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen und auf das große Ziel hinzuarbeiten, wenn das Unternehmen extrem schnell wächst. Es ist aber etwas ganz anderes, ein Unternehmen zu führen und Mitarbeiter zu motivieren, wenn du ganz langsam wächst. Deshalb möchte ich die alte Arbeit gar nicht negativ beleuchten. Ich glaube, für uns bedeutet New Work einfach, dass wir uns von anderen Leuten Input holen, uns selber herausfordern und Sachen weiterentwickeln.

Jonas
Danke für das Gespräch

Hier geht es zu den anderen Blogposts unserer Interviewserie mit New Work Experten/Innen:

Die Bedeutung von New Work – Interview mit Jasmine Werner

Neulich war Jonas, einer unserer Co-Founder wieder unterwegs und hatte ein Treffen mit Jasmine Werner, Co-Founder des „happy works. Podcasts“ und Expertin für New Work und New Work Space. Gemeinsam haben die beiden sich über Jasmines Weg zur Expertin für New Work unterhalten, aber auch darüber, wie vielseitig der Begriff «New Work» ist und auch verstanden wird. Jasmine hat Jonas aber auch verraten, was die besten Hacks sind, die man als Einzelperson oder im Team umsetzen kann, um New Work auch zu leben. Lest hier das gesamte Interview.

Jonas
Wir sitzen jetzt hier an diesem Donnerstagmorgen mit Jasmine Werner, der Gründerin des happy works. Podcasts. New Work hat sich mittlerweile zu einem Megatrend entwickelt und ist in aller Munde. Was man merkt ist, dass sich sehr viele Leute damit beschäftigen, es in den Unternehmen aber noch nicht verankert ist. Du hast diesen Trend schon sehr früh begleitet. Deshalb würde ich auch gerne wissen, wie sich dein Werdegang gestaltet hat und welche Erfahrungen du schon in dem Bereich machen konntest?

Jasmine
Seit circa 2 Jahren beschäftige ich mich sehr intensiv mit dem Thema «Arbeitswelten im Wandel». Das war auch das Thema meines ersten Podcasts «Workaround». Hierfür habe ich 40 Folgen aufgenommen und mich mit Fragen rund um das Thema der neuen Arbeitswelt beschäftigt. Wie funktioniert die Zusammenarbeit in einer kollaborativen & vernetzten Welt? Wie schaffen es einige Unternehmen, ihren Chef selber zu wählen? Warum ist das überhaupt nötig? Wie verändert sich Führung, Stichwort «New Leadership»? Wie wird die Jobsuche in der Zukunft funktionieren?
Schwerpunkte waren also Technologien, Kulturwandel, aber auch der Mensch, der immer im Mittelpunkt des Ganzen steht. Aktuell moderiere ich gemeinsam mit Eva Resch den happy works Podcast: Wann ist Arbeit „gute Arbeit“, die glücklich macht. Hier wollen wir das Individuum mehr in den Fokus rücken und besprechen Themen wie Erfolg und Happiness am Arbeitsplatz.

Jonas
Weshalb hast du dich für dieses Thema so sehr begeistert? Gab es eine besondere Motivation?

© Startup Alm

Jasmine Die Themen «Wie arbeiten wir?» und vor allem «Wie wollen wir in Zukunft arbeiten?» hat mich schon immer beschäftigt.
Als ich dann bei Axel Springer angefangen habe, wo wir rund um Digitalisierungsthemen beraten haben, wurde mir bewusst, dass die Personalabteilung in Unternehmen die Chance hat, eine ganz neue Rolle einzunehmen. Sie sitzt mittlerweile sogar mit am Tisch, wenn es um strategische Entscheidungen der Unternehmen geht.
Dadurch habe ich festgestellt, dass das ein sehr spannendes Thema ist und ich mich mit diesem gerne intensiver auseinandersetzten möchte. Das war dann der Start für den Workaround Podcast, in dem ich Interviews mit HR Executives, Start-Up Gründern, etc. geführt habe.
Der Begriff New Work kommt ursprünglich aus den 70er Jahren und wurde von dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägt. In dem Autokonzern, in dem er arbeitete, wurde festgestellt, dass man 50% der Leute entlassen müsste. Als Konsequenz hatte er dann vorgeschlagen einen horizontalen Schnitt zu machen. Was bedeutet das? Die Leute sollen nur noch die Hälfte der Zeit arbeiten und die andere Hälfte sollen sie sich überlegen, was sie wirklich wollen. Im Zentrum seiner Philosophie stehen die Werte der Freiheit, Selbstständigkeit und Teilhabe an der Gesellschaft. Das ist das ursprüngliche Konzept und auch das was man unter New Work versteht. Was man auch immer mehr und verstärkt beobachten kann ist, dass der Fokus wieder auf Sinnsuche und bestimmte Werte wie Empathie & Nachhaltigkeit gelegt wird. Oder dass sich die Menschen, aber auch Firmen damit auseinandersetzen, was uns bei der Arbeit eigentlich wirklich glücklich macht.

Jonas
Was ist deiner Meinung nach der Grund, weshalb der Begriff «New Work» jetzt so einen Aufschwung erlebt, obwohl er eigentlich schon so alt ist?

Jasmine
Vor 40/50 Jahren war der Begriff New Work bereits präsent. Hier wird der Unterscheid zwischen alter und neuer Arbeit deutlich. Alte Arbeit ist die, die krank macht, wenn wir daran denken wie viele Burnout Patienten es heute gibt oder wenn wir uns Fehlzeitenstatistiken anschauen würden. Der Gallup Engagement Index 2019 besagt, dass fast sechs Millionen Arbeitnehmer in Deutschland innerlich gekündigt haben und die meisten Arbeitnehmer (25 Mio.) verrichteten nur noch Dienst nach Vorschrift. Dagegen muss doch etwas getan werden. Daher ist es logisch, dass auch etwas an der Arbeit und dem Arbeitsumfeld geändert werden muss. Neue Arbeit ist die, die uns stark machen kann. Wir arbeiten als Menschen viel zu gerne, um das aufzugeben.

Jonas
Deine Interviewgäste beim Podcast sind auch in diesem Themenkreis tätig und erzählen viel von ihren Erfahrungen. Daraus entwickelt sich dann wahrscheinlich auch eine neuere Definition von New Work, die sich zu der Definition von Frithjof Bergmann unterscheidet. Gibt es für dich eine Art von Definition, die sich herauskristallisiert? Im Sinne von «Was ist New Work im 21. Jahrhundert»?

Jasmine
Absolut, der Begriff wird heutzutage sehr inflationär verwendet. Eigentlich ist es ein Sammelbegriff, unter dem jede/r etwas anderes versteht.
Zusammenfassend ist New Work alles, was mit Transformation der Arbeitswelt zu tun hat. Einfach mal alles in Frage stellen und neu denken. Im Prinzip ist es für mich ein Gegenentwurf zu einer Arbeitswelt, die durch streng hierarchische Strukturen und Kontrolle geprägt ist. Mit dem Fokus, dass die MitarbeiterInnen und Menschen im Zentrum stehen und deren Stärken gefördert werden, sodass sie ihr volles Potenzial entfalten können. Für mich bedeutet es auch, dass jeder seine Stärken einbringen kann und nicht in ein starres Arbeitskorsett gepresst wird. Zum Beispiel mit flexiblen Arbeitsmodellen und neuen Arbeitsmethoden. Fakt ist nämlich, dass jeder anders arbeitet und jeder auf seinem eigenen Weg zu den besten Arbeitsergebnissen kommt.
Eigentlich ist New Work gar nicht der richtige Begriff. Denn was heute neu ist, ist morgen schon wieder alt. Meiner Meinung nach wäre «Best Work» ein zutreffenderer Begriff. Dabei liegt es in der Verantwortung des Unternehmens dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin Rahmenbedingungen zu bieten, dass er/sie die beste Arbeit leisten und so effizient wie möglich arbeiten kann. Gleichzeitig aber auch dazu motiviert wird, sein volles Potential auszuschöpfen. Das ist die Definition, die mir ganz gut gefällt, weil es außerdem für beide Seiten einen Vorteil bringt.

Jonas
Das ist ein sehr spannender Gedanke: Neue Arbeit ist vergänglich, da das Neue bald wieder alt ist. Auch der Gedanke, dass es von Vorteil für beide Seiten ist gefällt mir gut, denn natürlich macht ein Unternehmen das nicht nur, weil sie es für den Menschen wollen, sondern auch, weil es sich wirtschaftlich rentiert.

Jasmine
Genau, und der Wert der Arbeit muss ebenso neu definiert werden. Man kann sich z.B. fragen, ob freiwillige Arbeit auch unter den Arbeitsbegriff fällt oder zählt es zu den Dingen, die man zusätzlich macht. Darüber hinaus könnte ich mir vorstellen, dass in Zukunft 3 Stunden Arbeitstage die Regel werden. Ähnliche Modelle gibt es auch heute schon. Heutzutage definieren wir uns zu sehr über die Arbeit. Wenn man sich anderen Menschen vorstellt, betont man sofort, was man beruflich macht und in welcher Position man arbeitet. Vielleicht ist das gar nicht nötig, weil uns ja so viel mehr ausmacht? Ebenso sollte man sich fragen, ob derjenige, der als erstes im Büro ist und als letzter geht, wirklich derjenige ist der am härtesten und produktivsten arbeitet (z.B. weil man sich nicht traut vor dem Chef das Büro zu verlassen). Denn das macht oft keinen Sinn, denn das schwächt uns Menschen eher. Die Lösung ist es sich weg von einer Präsenzkultur hin zu einer Ergebniskultur zu entwickeln.

Jonas
Interessieren würde mich auch ob es bei deinen InterviewpartnerInnen Themen gibt, wo du sagst, das ist nicht New Work und da müsste man genau andersherum draufschauen. Bzw. gibt es für dich einen Aspekt in welchem der Begriff New Work benutzt wird, obwohl es eigentlich nicht New Work ist?

Jasmine
Natürlich bleibt Arbeit am Ende immer Arbeit. Es ist nicht der Fall, das jetzt alles viel entspannter wird. Wenn die alte Denke (z.B. Kontrolle und Präsenzpflicht) vorherrschend bleibt – nur eben garniert mit moderneren und coolen Buzzwords ist das nicht New Work.
Viele Arbeitgeber missbrauchen New Work als Label, um als attraktiver zu wirken. Es reicht nicht ein schickes Büro mit schicken Designermöbeln zu haben oder Snacks anzubieten und Sneaker zu tragen. Oft wird nur erklärt, was man im Unternehmen ändern möchte. Was häufig viel zu kurz kommt, ist das „Warum“ und das “Wie” – obwohl gerade dieses „Wie“ der entscheidende Erfolgsfaktor ist.

Ich glaube, dass das eindeutig die Aufgabe der Führungskräfte ist. Sie müssen es selbst vorleben. Denn wenn sich ein Unternehmen verändern möchte, dann reicht es nicht, den Mitarbeitern einfach nur einige neue Hilfsmittel in die Hand zu drücken und dann zu erwarten, dass sich damit alles grundlegend ändern lässt.

Stattdessen sollten Unternehmen viel mehr darauf achten, dass sich nicht nur die Werkzeuge der Mitarbeiter ändern, sondern vor allem auch deren Verhalten und Einstellung. Sie müssen das Mindset ihrer Angestellten in den Fokus rücken, wenn sie einen ernsthaften und sinnvollen Wandel in ihrem Haus erreichen möchten.

© https://medium.com/@joanabp/

Ein spannendes Buch hierzu ist: New Work needs Inner Work, wobei es um die „innere Transformation“ von Teams geht. Darunter versteht man die Art und Weise, wie MitarbeiterInnen und Teams reifen und wachsen können, so dass sie ihre komplexe, flexible Außenwelt kompetenter, sicherer und glücklicher gestalten können.

Jonas
Was sind aus deiner Erfahrung drei leicht umzusetzende Maßnahmen, die man angehen kann, um ein Team oder Unternehmen für die Reise zur neuen Arbeitswelt zu motivieren?

Jasmine
Das finde ich tatsächlich eine schwierige Frage. Da es nichts ist was man von heute auf morgen mal eben schnell nebenbei umsetzt. Es handelt sich dabei um einen langen Prozess des Umdenkens und Reflektierens.
Es gibt auch keine Allround-Folie, die sich über jedes Unternehmen stülpen lässt oder auf jedes Team übertragbar ist; dazu sind die jeweiligen Anforderungen viel zu unterschiedlich. Der 1. Schritt ist, es sich bewusst zu machen, dass man etwas verändern muss. Man überlegt sich, wo stehen wir heute, wo wollen wir hin und wie kommen wir dahin. Bei Axel Springer haben wir gerade die Herausforderung eines neuen hochmodernen Bürogebäudes mit einem neuem Arbeitsplatzkonzept, welches wir ab 2020 nutzen werden. Dafür ist eine Maßnahme verschiedene Dinge jetzt schon zu testen. Das heißt, wir überlegen uns, wie das neue Arbeitsplatzkonzept sein wird und was schon vorbereitet werden kann bzw. was man auch jetzt schon einführen kann. Deshalb wird jetzt schon darauf geachtet, dass man mindestens einen Tag pro Woche mobil arbeitet. Wir müssen also jetzt schon darauf achten, wie wir diesen neuen Umständen begegnen können. Wie sprechen wir uns untereinander im Team ab? Welche Regeln müssen aufgestellt werden? Denn je freier es wird, desto mehr Regeln muss man aufstellen, damit es nicht in Chaos ausartet.
Eine andere tolle Maßnahme sind OKRs (Objective Key Results). Im Team arbeiten wir mit OKRs. Persönlich finde ich das ein super Management Tool von Zielen, die sich die Teams dann auch selbst setzen können. Man überlegt sich selber, was man ich in den nächsten 3 Monaten erreichen möchte Das ist dann ein eher hochgesetztes Ziel. Das kann sehr motivierend sein.
Eine letzte Maßnahme, die sich recht leicht umsetzen lässt, ist die Veränderung der Meeting Kultur. Jeder war schon einmal in einem Meeting, wo eigentlich nichts dabei rauskam, die Hälfte der Leute E-Mails beantwortet und nur wenige wirklich aktiv am Meeting teilgenommen haben. Dann wird ein neuer Termin festgelegt, um weiter zu machen. Man muss sich also überlegen, wie kann ich Meetings wirklich effizient machen?

Jonas
Der gemeinsame Nenner dieser drei Maßnahmen scheint dieser Partizipationseffekt zu sein. MitarbeiterInnen werden in alles miteinbezogen, um Dinge gemeinsam zu gestalten und zu überlegen, wie es funktioniert. Ich denke das ist ein sehr grundsätzlicher Aspekt, dass nicht mehr alles einfach nur vorgegeben wird.
Jetzt beschäftigst du dich ja, wie du schon erwähnt hast, auch mit dem Neubau mit einem neuen Arbeitsbereich. Was ist für Teams wichtig in Bezug auf das New Work Arbeitsumfeld? Könnte man das aus zwei Blickwinkeln betrachten: Das physische Umfeld, also in diesem Fall, das was gerade noch gebaut wird, aber auch das psychische Umfeld, also die weicheren Faktoren? Was sind diesbezüglich deine Haupterkenntnisse?

Jasmine
Man kann sich natürlich die Frage stellen, ob man heutzutage überhaupt noch ein Büro braucht.
Sämtliche digitale Kollaborationstools lassen uns auch ohne Büro gut zusammenarbeiten. Trotzdem denke ich, ist das Büro elementar. Man muss es als ein anderes Werkzeug begreifen, um Zusammenarbeit und Kreativität zu fördern und um Beziehungen zu den KollegInnen aufzubauen.
Vielleicht bekommst du zufällig mit, woran das andere Team gerade arbeitet. So können sich Synergien ergeben, denn vielleicht beschäftige ich mich gerade mit einem ähnlichen Thema.
Ein physischer Ort der Zusammenarbeit ist also extrem wichtig, auch heutzutage. Was hierbei nicht unterschätzt werden darf ist verschiedene Elemente anzubieten. Beispielsweise offene, flexible Räume, welche man verändern kann. Tische mit Rollen erlauben einem z.B. das Setting je nach Belieben zu ändern.
Gleichzeitig ist es wichtig Rückzugsräume zu bieten, denn nicht jeder ist der Typ, um ständig auf einer offenen, lauten Fläche zu arbeiten. Es gibt auch Arbeiten, für welche man sich zurückziehen muss, um sich ein paar Stunden am Stück konzentrieren zu können.
Meiner Erfahrung nach haben viele Angst, ihren eigenen Schreibtisch und ihr Büro herzugeben. Dahinter stecken jedoch die verschiedensten Bedürfnisse, die man auch anders in der neuen Arbeitsumgebung abbilden kann. Normalerweise ist der eigene Schreibtisch der Ort, an dem der Mensch morgens ankommt. Gibt es diesen nicht mehr, weiß er nicht mehr wo er zugehörig ist. Man muss also trotzdem Identitätsmerkmale schaffen in so einem offenen Raum.

Jonas
Ein sehr schöner Aspekt, dass die Identität für Teams und Individuen trotzdem geschaffen werden soll, gerade wenn alles mobil ist und man regelmäßig den Platz wechselt.
Gibt es denn ein Ritual oder Hack, was man einmal die Woche macht, alleine oder im Team, dass man in die richtige Richtung in der neuen Arbeitswelt geht?

Jasmine
Persönlich gefällt mir am besten, wenn ich frei entscheiden kann, je nach Aufgabe, von wo ich arbeite. Am Arbeitsplatz, zu Hause oder im Cafe? Ich überlege mir, was für diese Aufgabe der richtige Ort ist. Inspiration finde ich beispielsweise immer gut, wenn ich in einem Cafe arbeite. Die Gefahr hierbei ist, dass man die Möglichkeit hat, ständig zu arbeiten und man einen Weg finden muss, um Grenzen und Mechanismen zu setzen, damit man wirklich Feierabend macht.

Ich selbst habe noch etwas Nachholbedarf, um mich selbst mehr zu fokussieren. Ich kenne alle Tricks und Hacks, aber trotzdem fällt es mir schwer, mich 1 oder 2 Stunden am Stück wirklich zu konzentrieren, ohne mich vom Telefon, E-Mails oder Benachrichtigungen ablenken zu lassen. Ich habe mir einen Productivity Planner zugelegt, ich glaube der kann mir gut helfen.

Jonas
Vielen Dank für das schöne Gespräch Jasmine

Hier geht es zu den anderen Blogposts aus unserer Interviewreihe mit New Work Experten:

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