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Das Alm-Brett

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Werte, Mission und Kultur – Interview mit Hanno Renner

Wir hatten die Möglichkeit, uns mit Hanno Renner, CEO und Co-Founder von Personio, zu unterhalten. Personio ist eine HR Management und Recruiting Software, die im Bereich HR die Digitalisierung vorantreibt. Jonas & Rüdiger haben sich mit Hanno darüber unterhalten, wie er in seinem Unternehmen Kultur & Werte trotz des rasanten Wachstums aufrechterhält. Mit einem gemeinsamen Blick zurück haben sie Hanno auch gefragt, was er aus seiner Zeit als Skipper an Tools zur Unternehmensführung mitgenommen hat.

Jonas
Lieber Hanno, vielen Dank für deine Zeit. Bevor wir zu konkreten Fragen kommen, könntest du uns einen kurzen Überblick geben, was Personio macht und wo ihr euch gerade befindet?

Hanno
Personio wurde 2015 mit dem Ziel, HR-Prozesse in Unternehmen mit bis zu 2000 Mitarbeitern zu digitalisieren und damit zu vereinfachen, gegründet. Unser HR-Betriebssystem digitalisiert den gesamten Mitarbeiter-Lebenszyklus vom Recruiting über die Personalverwaltung und -entwicklung hin zur Bezahlung.
Mittlerweile haben wir über 300 Mitarbeiter an drei Standorten. Ca. 250 sitzen in München. Der Rest verteilt sich auf unsere Offices in Madrid und London.
Besonders wichtig ist uns hierbei, dass wir als Organisation einer gemeinsamen Mission folgen und so auch aufgestellt sind. Das war unser Fokus von Anfang an. Das heißt, wir haben unseren Purpose sowie unsere strategische Vision schon früh definiert. Darunter hängen die Abteilungen wie z. B. Sales, Marketing, usw. mit jeweils einer eigenen Mission. Alle Missionen zusammen zielen auf unsere übergeordnete, große gemeinsame Vision und unsere Kernaufgabe ab.
Wenn wir also neue Rollen schaffen oder neue Projekte anstehen, dann bekommen auch diese immer eine Mission zugeordnet. Das funktioniert aber auch andersherum: Die Missionen helfen uns dabei zu entscheiden, in welchem Bereich bzw. in welcher Abteilung das Thema am besten aufgehoben ist.
Dementsprechend sind wir nicht funktional aufgestellt. Das bedeutet, dass nicht alle Entwickler im Product Engineering Bereich arbeiten. Denn dort sind nur diejenigen tätig, die sich auch zur Mission gesetzt haben, am Produkt selbst zu arbeiten. Sollte zum Beispiel das Marketing-Team auch einen Entwickler benötigen, dann stellen wir auch dort einen ein. Die Mission von ihm ist dann natürlich eine andere.

© Startup Alm

Jonas
Wie kam es zu der Idee der Missionen? Kanntest du das System von früher?

Hanno
Dieses System haben wir uns ursprünglich für uns selbst überlegt, nicht als Organisationsmodell, sondern, als wir die erste Finanzierungsrunde 2016 eingesammelt haben und klar wurde, wir skalieren jetzt und stellen viele Leute ein.
Wir müssen also entscheiden, was brauchen wir, um das Ziel, welches wir uns als Unternehmen gesetzt haben, zu erreichen. Welche Teams brauchen wir und wer muss welchen Beitrag leisten?
Deshalb haben wir die verschiedenen Missionen entlang des Mitarbeiter-Lebenszyklus definiert. Wir haben uns diesen Lebenszyklus ganz genau angesehen und geschaut, was wir brauchen, um Kunden auf uns aufmerksam zu machen, Kunden zu gewinnen, zu betreuen usw.
Anfangs gab es keine Sub-Missionen, sondern nur die generelle Mission der Teams. Anschließend haben wir das gleiche auch für die Supportive Functions oder Enabling Functions gemacht, wie beispielsweise HR & Finance. Auch diese Funktionen haben eine Mission erhalten, weil sie auch einen Beitrag zum großen Ganzen leisten.
Als die Abteilungen und Teams weitergewachsen sind und sich Sub-Teams gebildet haben, wurde die Mission von Customer Success, «Maximize Customer Value», heruntergebrochen. So hatte beispielsweise das Implementation Team die Mission, unsere Kunden schnell in unser Produkt einzuführen, damit diese zeitnah effizient damit arbeiten können. Mit den anderen Teams, Customer Success, Service, Growth, haben wir es genauso gemacht und jedes dieser Teams hat eine weitere Sub-Mission entwickelt.

Jonas
Wie hat der Beginn der Mitarbeiterakquise ausgesehen?

Hanno
Daran hat sich bis heute nicht viel geändert. Nach wie vor ist bei jedem Kandidaten, der eingestellt wird, einer der Gründer involviert.
Als erstes machen wir uns klar, was die Mission ist. Für jede Rolle gibt es eine Mission, aus der Verantwortung und Erwartung an die jeweilige Rolle hervorgehen. Damit wird für uns selbst klar, wen und was wir suchen. Zudem haben wir Operating Principles entwickelt, die unsere Zusammenarbeit beschreiben. Darin heißt es z. B. „seek to improve“, „driven by impact” oder „be diligent”. Im Bewerbungsprozess wird darauf geachtet, dass die Bewerber zu den Operating Principles und unseren Werten passen. Denn wir wollen eine Kultur aufbauen, in welcher Mitarbeiter Spaß daran haben, gemeinsam etwas zu erreichen.

Rüde
Ich würde gerne auf das Thema Impact eingehen. Ich verstehe das so, dass man sich mit dem Job identifiziert. Was mich interessiert, was ist das für ein Impact? Ist das eher sozialer Natur? Oder ist das, das Gefühl dazu beizutragen bei einer dynamischen Firma zu sein?

Hanno
Beides. Das Operating Principle “Impact“ heißt bei uns, dass man einen Einfluss auf das Unternehmen hat und dass die Rolle, die man innehat, wichtig ist. Deshalb klären wir über unsere Missionen, wie jeder seinen Beitrag zum Unternehmen leistet und weshalb jeder wichtig ist.
Soziale Verantwortung ist in unseren Unternehmenswerten festgehalten. Beispielsweise engagieren wir uns bei Fridays for Future. Wir sind dort einmal geschlossen als Unternehmen mitgegangen und stellen es allen Mitarbeitern frei, sich daran regelmäßig zu beteiligen. Zudem gibt es bei uns ein Team, welches es sich unter anderem auf die Fahne geschrieben hat, Personio klimaneutral zu machen. Außerdem ist in unserer Aktionärsvereinbarung festgehalten, dass wir ein Prozent des Umsatzes an eine Stiftung geben. Diese sozialen Aspekte stellen einen wichtigen Teil unserer Kultur dar.

Jonas
Konntest du aus deiner Zeit als Skipper etwas übernehmen, was du auf Teams heute im Unternehmen übertragen kannst?

Hanno
In dieser Rolle war ich für das Team und die Touristen an Bord verantwortlich und hatte somit eine Führungsrolle inne. Zum anderen war ich aber auch Dienstleister, der den Gästen einen unvergesslichen Urlaub bescheren wollte, für den sie bezahlt hatten. Aus dieser Zeit habe ich also eine ganze Menge wichtige Erfahrungen für meinen heutigen Job mitgenommen.

Jonas
Wenn ich das richtig verstanden habe, hast du auch gerade deine fachliche Rolle im Vertrieb abgegeben, um dich rein auf die CEO Rolle zu konzentrieren. Kannst du erzählen was die Beweggründe waren und wie dieser Prozess funktioniert hat?

Hanno
Die Beweggründe sind ganz einfach: In einer Organisation gibt es immer an verschiedenen Stellen Engpässe für das weitere Wachstum. Als Gründer muss man das Ziel verfolgen, redundant zu sein, damit nichts nur an dir hängt. Am Anfang verkaufst du selbst, aber irgendwann musst du weitere Leute einstellen, die das für dich übernehmen. Und schließlich brauchst du jemanden, der dieses wachsende Team leitet. Würde ich Aufgaben nicht abgeben, wären wir nicht da, wo wir jetzt sind. Denn ich bin nicht die richtige Person, um ein 60-köpfiges und schon gar nicht ein 200-köpfiges Vertriebsteam zu leiten.
Ich bin dafür da, dass alle auf das gleiche Ziel hinarbeiten und beispielsweise Marketing nicht eine andere Zielgruppe hat als Sales. Außerdem muss ich die Ressourcen allokieren und alle Bereiche verstehen. Denn Hiring ist z. B. eine begrenzte Ressource, auch wenn wir zurzeit 14 Recruiter haben. Meine Aufgabe ist es, ihnen zu sagen, auf welche Rollen sie sich fokussieren sollen, weil diese Rollen gerade den größten Impact auf den Unternehmensfortschritt haben.

Jonas
Du hast es eben angesprochen, ihr werdet weiterwachsen. Gibt es da schon einen Ausblick auf die Reise? Wie geht es weiter? Gibt es jetzt noch ein weiteres steiles Wachstum?

Hanno
Der Grund warum wir so schnell wachsen ist, dass man nicht langsam zum Marktführer wird. Wir wollen in Europa die führende HR-Software werden. Wir wollen hier in Europa das Salesforce für HR aufbauen. Da wächst man nicht langsam. Von daher werden wir in absoluten Zahlen eher noch schneller wachsen. Bis Jahresende werden wir 300 bis 350 haben; Ende nächstes Jahr wahrscheinlich über 500.

Jonas
Habt ihr dafür auch schon Ansätze oder aus der Erfahrung, best practices wie ihr das Thema Kultur & Werte auch bei so einem Wachstum sicherstellen könnt?

Hanno
Den größten Hebel hat da das Hiring Team. Deshalb investiere ich 20 Prozent meiner Zeit nur auf Hiring. Im letzten Jahr hatten wir 17000 Bewerbungen und haben 150 eingestellt, also ungefähr 1%. Das sollten wir auch dann beibehalten können, wenn wir im Jahr nicht 150, sondern 500 Leute einstellen. Dafür brauchen wir entsprechend mehr Bewerbungen und entsprechend gute Qualität von Bewerbern, damit wir die Besten auswählen können. Was das Thema Skalierung von Kultur angeht, ist es wichtig einen sehr starken Fokus darauf zu legen. Wir machen beispielsweise halbjährig eine Engagement Umfrage, in deren Rahmen das ganze Unternehmen zu verschiedenen Themen wie Führung oder Zielverfolgung befragt wird. Aber auch, wie gut man seine Teamziele versteht und wie diese zur Unternehmensvision passen. Bisher sahen die Ergebnisse immer sehr gut aus, aber natürlich gibt es Bereiche, in denen wir als Unternehmen besser werden können. Wenn wir diese Felder identifiziert haben, tauschen wir uns mit anderen Unternehmen aus, wie sie es machen.

Rüde
Hast du jemanden, der dir hilft Entscheidungen zu treffen oder diese Fragen zu finden?

Hanno
Ich versuche regelmäßig Bücher oder auch Podcasts zu hören, komme aber leider zu wenig dazu. Zu individuellen Themen tausche ich mich sehr oft aus mit anderen Leuten, die in ähnlichen Phasen waren.

Rüde
Ich finde es interessant, dass es da diese Gesprächskultur tatsächlich gibt und man sich untereinander hilft. Natürlich sind es nicht dieselben Märkte.

Hanno
Genau, wir sind da aber auch sehr offen und teilen unsere Learnings. Im Endeffekt geht es auch darum, dass alle an einem ähnlichen Thema arbeiten, der Digitalisierung und da tauschen wir uns sehr viel aus.

Jonas
Abschließend, was bedeutet für dich der Begriff Neue Arbeit oder New Work?

Hanno
Ich kenne die alte Arbeit ehrlich gesagt nicht. Wenn ich mich mit anderen Unternehmern austausche, die beispielsweise ihr Unternehmen vor über 40 Jahren aufgebaut haben, dann erkenne ich schon, dass das nochmal eine ganz andere Herausforderung ist. Das bewundere ich sehr. Denn es ist eine Sache, ein Team zu motivieren, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen und auf das große Ziel hinzuarbeiten, wenn das Unternehmen extrem schnell wächst. Es ist aber etwas ganz anderes, ein Unternehmen zu führen und Mitarbeiter zu motivieren, wenn du ganz langsam wächst. Deshalb möchte ich die alte Arbeit gar nicht negativ beleuchten. Ich glaube, für uns bedeutet New Work einfach, dass wir uns von anderen Leuten Input holen, uns selber herausfordern und Sachen weiterentwickeln.

Jonas
Danke für das Gespräch

Hier könnt ihr das erste unserer 4-teiligen Interviewserie mit New Work Experten/Innen lesen:
Die Bedeutung von New Work, damals & heute, ein Interview mit Jasmine Werner

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